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88年ごろには、SIS(戦略情報システム)が注目されてきました。

景気は順調に拡大していたとは言え、経済の成熟化でパイの拡大のみによる企業成長は既に限界がきていたのです。

生き残りのためには、新たな業務の仕組みを確立し、新たな市場を開拓することによって、ライバルとの差別化を図らねばなりません。

それには情報システムをもっと前向き、外向きの形で、経営戦略に直結させて活用しなければならない、というコンセプトです。

従来からの情報システムと言えば、確かに合理化、省力化、効率化のための内向きの道具でした。

それを逆に戦略的に全面に押し出して、差別化のための武器に組み直そうというものです。

また、工場ではCIM(コンピュータ・インテグレーテッド・マニュファクチュアリング)が提唱されました。

これは営業情報から生産計画までを直結させ、工場の生産内容を柔軟に対応させることによって、より迅速に売れ筋の製品を市場に供給しようというシステムです。

受発注システムや工場の生産管理システムなど、企業内のそれぞれのシステムは別個に構築されていましたが、より効率化を促進し、戦略的な経営を追求するには、バラバラのシステムを統合せざるをえません。

いわば、SISやCIMへと情報システムが進化してきたのは、自然の流れだったのです。

ただ、それには従来のように情報システム部門に情報化投資の内容をリードさせるわけにはいきません。

情報システム部門はあくまで合理化を目的に、専門技術者によって構成されていましたから、SISのような経営戦略そのものに直結するシステムのあり方を考えられる人材が基本的に少ないのです。

むしろ、経営戦略を考える企画部門が投資の方向と内容をリードせざるをえませんでした。

技術者集団はえてして技術的完成度を追及し、情報化投資の本来の目的や、投資効率、開発スケジュールを忘れてしまいます。

これではいつまでたってもSISは実現しないという危機感が走り、情報システム部門から情報システムの企画機能や開発管理機能を剥奪して企画部門に移管したり、情報システム部門のトップに非技術者が乗り込んで権力を奪う"革命"が発生した企業も少なくないのです。

いわば、情報システム部門がシビリアン・コントロール(文民統制)下に置かれたわけです。

しかし、それはそれほど情報システムのあり方が経営にとって重要な役割を果たすようになったことを意味しています。